El absentismo laboral se ha convertido en uno de los problemas que más preocupan al tejido empresarial cántabro. Según una encuesta anual de la consultora Randstad, la tasa de absentismo en Cantabria se sitúa en el 6,9%, un punto y medio por encima de la media española. Un dato que empieza a tener un impacto directo en la organización interna de las empresas, en la productividad, en los costes y en la capacidad de desarrollar proyectos con normalidad.
La situación no afecta solo a Cantabria. Un informe reciente de la Asociación de Mutuas de Accidentes de Trabajo, AMAT, señala que en el primer trimestre de 2026 el absentismo afectaba cada día a más de 1,6 millones de trabajadores en España. El coste derivado de las horas no trabajadas, incluyendo prestaciones, cotizaciones y pérdida de oportunidad, supera ya los 2.000 euros anuales por cada empleado en plantilla.
Con estas cifras, el absentismo ha dejado de ser una incidencia puntual para convertirse en un problema estructural. Su impacto se nota en la planificación de turnos, en la carga de trabajo del resto de la plantilla, en la atención al cliente, en los plazos de entrega y en la capacidad de las empresas para mantener su actividad con estabilidad.
El debate, sin embargo, no se limita a las bajas o a la sustitución de trabajadores. Cada vez más voces del ámbito empresarial apuntan a la necesidad de abordar el problema desde una mirada más amplia, que incluya la organización del trabajo, la comunicación interna, el liderazgo, la salud laboral y el grado de compromiso de los equipos.
Reducir el absentismo exige una respuesta coordinada entre poderes públicos, agentes sociales y empresas. Pero dentro de las propias organizaciones también existe margen de actuación. Las direcciones empresariales pueden anticipar, detectar y corregir situaciones que favorecen la desconexión de los trabajadores, especialmente cuando el absentismo se repite o se convierte en una dinámica normalizada.
En este sentido, los expertos en gestión de personas insisten en que la responsabilidad no puede recaer únicamente en los departamentos de Recursos Humanos. La gestión del absentismo afecta a toda la estructura directiva y requiere una cultura empresarial más clara, más corresponsable y más atenta a lo que ocurre dentro de los equipos.
Javier Ondarra, CEO de la consultora IS2COACH, especializada en gestión de personas, defiende que “hay que trabajar con las personas de la organización para incrementar su eficiencia y compromiso haciendo que brote la mejor versión de cada uno”. A su juicio, se trata de lograr que las tareas se lleven a cabo, pero también de fomentar las relaciones humanas y la colaboración entre departamentos.
La clave está en no abordar el absentismo solo desde medidas coyunturales, sino desde una estrategia sostenida. Esto implica clarificar el marco de actuación, reforzar la comunicación, promover la salud en el entorno laboral, trabajar el salario emocional y generar condiciones que favorezcan la vinculación de las personas con la empresa.
También obliga a afrontar conversaciones difíciles. Ondarra señala que las empresas deben mantener un feedback claro y honesto con las personas que acumulan más bajas, pero sin olvidar a quienes sí acuden a trabajar y sostienen el funcionamiento diario de la organización. Reconocer ese compromiso también forma parte de una gestión equilibrada del problema.
La prevención del absentismo pasa, por tanto, por mirar más allá del dato. Las ausencias tienen consecuencias económicas evidentes, pero también revelan cómo funciona una organización, qué tipo de liderazgo existe, cómo se comunican los equipos y qué vínculos se generan entre la empresa y sus trabajadores.
Con una tasa cercana al 7%, Cantabria afronta un reto que afecta de lleno al desarrollo de muchos proyectos empresariales. La respuesta no parece estar en una única medida, sino en una combinación de responsabilidad institucional, diálogo social y liderazgo empresarial. Porque el absentismo no solo se mide en horas no trabajadas: también mide la salud interna de las organizaciones.
