Influyentes Cantabria

Javier Peláez: En busca del empleado feliz

Javier Peláez es consultor estratégico y legal de empresa, experto en RRHH, desarrollo de talento y recolocación laboral. Hoy, en la sección Conocimiento de Influyentes puedes leer o escuchar sus reflexiones sobre Los retos de la empresa moderna para atraer y retener talento en la era digital.

Permítame que le haga una pregunta sencilla ¿Usted es feliz en su puesto de trabajo?

¿Se levanta cada mañana deseando ponerse delante de su portátil, si esto del teletrabajo le ha “cogido” de lleno, o acudiendo raudo y veloz a su puesto de trabajo allí donde se encuentre?

No se alarme. Si la respuesta es no, o un “bueno” dubitativo, debe de tranquilizarse, se encuentra entre ese porcentaje de millones de personas que no les entusiasma para nada la idea de volver a enfrentarse con sus tareas diarias, que cada lunes se convierten en una penitencia que debe de cumplir para poder afrontar sus gastos vitales y familiares, poder “tirar” hacia delante, pero daría lo que fuera por no aguantar ese ambiente tóxico que impregna su empresa.

Y mucho menos verse envuelto de ese entorno hostil liderado por un jefe o jefa con mayúsculas, con “potestas” pero que nadie jamás le habló sobre el significado de “auctoritas” ni sobre liderazgo positivo, y que dirige con “manu militari” una organización que jamás se ha alineado ni de lejos con sus valores ni visión de vida.

En fin, una pesadilla que ya se alarga demasiado tiempo.

Ni tienen en cuenta su opinión, ni nadie le pregunta por las decisiones del día a día de la empresa. Ni si quiera sobre la idoneidad de poner esa máquina de vending en la entrada, ni su opinión sobre las reuniones tediosas improductivas que se alargan en el tiempo sin conclusiones ni resultados tangibles, ni mucho menos sobre la posible flexibilidad de su jornada, por aquello de conciliar su vida familiar y laboral.

Nada, es un cero a la izquierda.  Lo que desea es salir “corriendo” de allí cada jornada para continuar buscando desde su casa otras opciones de empleo. “Patadón para delante”… sin mucha fe ni sentido, pero al menos supone una dosis de “morfina” para un dolor que cada vez se hace más intenso, y cuando esa ventana a la esperanza se abre ante usted y consigue una entrevista en no sé qué empresa el lunes siguiente, piensa que el final está cada vez más cerca.

Por ello, le formulo la última de mis preguntas ¿Qué tendría que reunir una organización para que usted se despierte cada mañana con una sonrisa, para que se desviva por hacer en tiempo y forma su tarea, para que pueda visualizarse los próximos años en su seno y sentir “la camiseta corporativa”?

De su respuesta dependerá su felicidad, y créame, hasta que no se demuestre lo contrario solo tenemos una vida para poder disfrutarla al máximo, y si tenemos en cuenta que más de un tercio de ella la pasamos trabajando, dígame usted si no es importante plantearse este tipo de cosas.

Las nuevas generaciones. Nuestro joven talento

Pues bien, como cada año por estas fechas, a la finalización de un nuevo curso académico en las universidades con la que vengo colaborando, reservo una de mis clases para hablar con mis alumnos de Grado y MBA de empleo, de futuro, de dónde se ven en unos años cuando salgan ahí fuera a “pegarse” por un puesto digno de trabajo (¿A caso todos no lo son? No, respondo) cuando se enfrenten a ese laberinto del mercado laboral sinuoso y repleto de dificultades.

Y resulta asombroso como cada generación en todos estos años ha ido cambiando su manera de contemplar la empresa perfecta, la cultura organizacional en cuyo seno se sentirían felices.

Sus premisas de vida, prioridades, sueños y objetivos profesionales han ido variando, y esto claro está, es de una importancia tal que las empresas se están jugando contar con un talento imprescindible para su crecimiento y viabilidad de futuro. Si no son capaces de adaptar sus culturas, sus valores, las políticas internas en todos los sentidos, se van a quedar (ya se están quedando, añado) sin ese joven talento que marcará el futuro inmediato del mercado de trabajo.

Y permítame no entrar ni de soslayo en la vergüenza que siento como español en comprobar el último dato de paro juvenil del 40%, encabezando la lista de países europeos, y en el top de países a nivel mundial. Es intolerable tener que asumir desde hace ya demasiados años que 4 de cada 10 jóvenes no tengan una oportunidad laboral, ni digna ni no digna. Esto lo dejo para otra de mis publicaciones, compartiendo mis impresiones y diagnóstico. Reservo una fecha, lo prometo.

La amalgama de generaciones existentes, sobre las que ya me pierdo, y que conviven en este mercado laboral, es de tal variedad que las estrategias de captación de talento de empresas de todo tipo deberán adaptarse en función del target que deseen incorporar, con planes de atracción y retención de talento adecuados y atractivos.

La generación de los “baby boomers” anhelaban cosas muy distintas a las que aspirábamos la generación “x” y la sucesiva generación “y”. Y nuestra generación, por el contrario, distaba mucho de aspirar a lo que desea la generación que está ahora mismo saliendo del “nido” para incorporarse al mercado de trabajo.

Ni por asomo una persona como mi padre que estuvo más de 40 años en la misma empresa en la que se jubiló, pueda compararse con las nuevas generaciones que marcan la disruptiva “Gig Economy”, la economía de los micro proyectos protagonizada por el “digital nomad” tendencia a la que ya pertenecen millones de jóvenes  en todo el mundo y a la que se espera se unirán legiones más en los próximos años, con Ley de “Riders” y otros parches normativos incluidos. Las “puertas al campo” quedan muy bien para las fotos, pero son ineficaces ante la realidad de ahí fuera.

¿Cómo pueden mantener las empresas las mismas políticas para atraer y retener a uno de estos jóvenes talentos, con las mismas condiciones, ventajas y beneficios que le ofrecieron a mi padre en la década de los años 60 y 70? y añado ¿Cómo pueden aplicar las mismas políticas de retención que me ofrecieron a mi a principios de la década del año 2000?

Obviamente, el reto de los próximos años en el seno de toda organización pasa por querer y saber reinventarse, diseñando estructuras mucho más ágiles, flexibles, participativas y con liderazgos transversales, en donde las condiciones de trabajo no solo se basen en políticas retributivas atractivas ni pluses por aumentos de productividad ni consecución de objetivos.

No, esos tiempos ya no existen. Los hemos dejado atrás.

Si tenemos en cuenta la media de permanencia en organizaciones de personas menores de 40 años que ronda los tres años, y que cerca del 50% de las personas de esa edad dejan voluntariamente su empresa por motivos relacionados con su puesto de trabajo, tareas y entorno, se podrá comprender mucho mejor la envergadura del reto que las organizaciones tienen por delante.

Usted se preguntará por qué deciden dejar la organización. Y respondo, por muchos factores no tenidos en cuenta en su justa medida por los responsables de personas o por la propia dirección de la empresa.

En ocasiones, la mayoría de estas personas han perdido toda identificación con el propósito de la misma, con su misión y visión, con sus valores, o bien porque no se sienten valorados, o porque están literalmente “quemados” por las funciones con cero valor añadido que llevan desempeñando desde hace demasiado tiempo, pero sobre todo, por ese ambiente hostil que un clima laboral dejado de la mano de Dios se ha encargado de impregnar en toda la estructura.

Muchos otros se sienten sencillamente ninguneados, perciben que “están por estar”, mientras que observan injusticias palpables en el trato con unos respecto a los otros.

Nuestros jóvenes talentos, hablo de los que no deciden emprender un camino profesional lejos de un hogar que a veces les maltrata hacia países lejanos, muchos de ellos con billete solo de “ida”, al menos por ahora, desean incorporarse a organizaciones diferentes, donde se sientan valorados, cuyas carreras profesionales tengan sentido y se les haga protagonistas de proyectos profesionales ambiciosos, con planes de carrera predeterminados y bien comunicados, que se sientan escuchados (me refiero de verdad, no hablo de ”buzones de sugerencias”, ya me entiende), que puedan ir y venir con cierta flexibilidad, que la estructura no les ahogue, ni la estructura ni ningún “Super Jefe/a” (principal factor de riesgo) de los que “a él que le vas a contar…” porque de no ser así, jamás van a identificarse con su organización por mucho dinero que les ofrezcan, y en poco tiempo dejarán la empresa. Será así, créame.

Nuevas políticas de atracción y retención de talento

En uno de mis últimos artículos, comentaba brevemente la importancia que las estrategias del marketing están teniendo para el diseño de las políticas de los departamentos de personas. Y sin duda que así está siendo.

Estamos en la era de las empresas felices, la guerra es sin cuartel por parte de todo tipo de organización para alcanzar esta reputación de organización positiva, feliz y saludable, la denominada “happiness organization”.

Para alcanzar este objetivo, el denominado endomarketing, sobre el que pivotan las políticas de “employer branding”, está jugando un papel fundamental describiendo la reputación de una organización como óptima empleadora, y su propuesta de valor hacia los empleados. Cada vez es más habitual contemplarlo implementado en las organizaciones como política fundamental de cara a atraer nuevos talentos en el mercado laboral y retener a los que ya se han incorporado para que no se vayan, de la mano de herramientas esenciales y novedosas como el “Employee Journey Map” que permite a la organización documentar, mapear, y visualizar las interacciones entre la organización y los empleados considerando sus percepciones, necesidades, pensamientos y respuestas emocionales.

En conclusión, estas tendencias y muchas otras que están apareciendo, contemplan al empleado como cliente, el más importante que una empresa puede tener, su cliente interno, y obligan a trabajar una visión novedosa del marketing de empresa, haciéndole pivotar sus estrategias de venta “hacia dentro” diseñando un conjunto de iniciativas dirigidas a premiar el compromiso y la implicación de los trabajadores en la empresa.

Entre las principales medidas para atraer y sobre todo retener talento humano, imprescindible para la viabilidad y competitividad de las empresas, podemos contemplar las siguientes que a continuación enumero:

Medidas sobre las condiciones de trabajo y las relaciones internas:

  • La flexibilidad horaria, alternada con un teletrabajo que ha venido para quedarse
  • La conciliación laboral y familiar
  • Establecer políticas retributivas atractivas, equitativas, competitivas, individualizadas y comprensibles. Y es que en ocasiones no se logran entender con claridad
  • Diseño de herramientas de comunicación internas
  • Crear un clima laboral sano, y analizar periódicamente su estado
  • Trabajar con un liderazgo transversal, constructivo y positivo
  • Fomentar el trabajo en equipo, mediante metodologías participativas (Scrum y Agile)
  • Establecer metas y objetivos conjuntos, comprendidos por todos y aceptados
  • Mejorar las condiciones laborales generales (espacios, horarios, procedimientos…)

 Medidas sobre el desarrollo profesional y formación continua:

  • Establecer programas de capacitación y desarrollo continuo
  • Diseñar programas de coaching y mentoring para la mejora continua individual
  • Trabajar en el desarrollo de los denominados “reskilling” y “upskilling”, es decir, el reciclaje y desarrollo de nuestras personas para lograr equipos capacitados y competitivos
  • Incidir en la importancia de reconocimientos individualizados y colectivos
  • Crear una identidad de marca clara
  • Evitar el estancamiento profesional diseñando planes de carrera individuales
  • Ofrecer programas de salud y bienestar para los empleados
  • Fomentar una participación activa de los colaboradores. Preguntar, escuchar y actuar

 Otras medidas importantes a tener en cuenta:

  • Diseñar un plan estratégico y de acción para ejecutar políticas de atracción y retención de talento
  • Diseñar estrategias sólidas de “employer branding” y fomentar el sentimiento de pertenencia
  • Establecer KPIs necesarios que permitan comprobar si los objetivos se han alcanzado de manera tangible. Estos indicadores serán imprescindibles para comprobar que nuestra política de personas es eficaz y adecuada
  • Cuidar el momento clave de la acogida, ese “primer día” de nuestro colaborador será determinante para el sentimiento de pertenencia y su futuro en la empresa
  • Elaborar informes de salida de empleados, a través de entrevistas y encuestas, para analizar las causas de la desvinculación y mejorar en las desviaciones observadas

Y es que cada vez es más importante diseñar y ejecutar medidas eficaces para lograr este ansiado “employee engagement”, un sentimiento de pertenencia y de fidelidad por parte del colaborador como  aspecto fundamental para modernizar las empresas teniendo como base la centralidad humana, y que redundará en beneficios globales a toda la organización, disminuyendo las tasas de absentismo (y “ausentismo”, es decir, estar pero no hacer” ) y de rotación de personal, aspectos terriblemente preocupante para todo tipo de organizaciones por los costes directos e indirectos que les produce, con pérdidas económicas incalculables.

Cuidar al empleado, considerarle como persona individual, genuina y única, con sus características intrínsecas, con su propia personalidad, conocer sus anhelos, sus sueños y por qué no, sus temores, nos ayudará sin lugar a duda, a crear una organización competitiva gracias a piezas clave que conforman un todo, y un equipo real de trabajo compuesto por el bien más valioso que tiene cualquier organización: sus personas.

 

 

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