Javier Peláez Guerrero es Director de Talento, Comunicación interna y Desarrollo de Personas de Holding AXPE Consulting IT. Conferenciante y Docente Universitario. Nuestro colaborador entra en febrero con este nuevo podcast.
Lejos parecen haber quedado aquellos inolvidables momentos que pasamos en nuestras casas por culpa de un invisible enemigo, que puso contra las cuerdas, no solo la salud de la humanidad, sino también la economía y el mundo del trabajo a nivel global.
Todavía recuerdo la intensa agenda repleta de conferencias en modalidad online que un servidor se encargó de impartir para todo tipo de organizaciones empresariales e instituciones no solo nacionales, sino también y sobre todo del otro lado del “charco”, de Latinoamérica, territorio querido y respetado al que he dedicado mis tardes y madrugadas, en horas intempestivas, impartiendo conferencias, programas directivos o consultoría empresarial para todo tipo de público y clientes en Ecuador, Perú, Argentina, Panamá, Costa Rica, El Salvador, y sobre manera en Colombia y México a los que me ha unido y sigue vinculando una relación muy especial transoceánica pero a la vez, muy cercana.
Han sido muchos los temas a abordar en todos estos años, y sobre todo en aquellos meses de zozobra e incertidumbre, todos relacionados con el talento, su gestión y desarrollo, estrategia empresarial o liderazgo digital, entre otros muchos.
Pero si de algo hablé en aquellos tiempos sobre manera, fue del futuro del trabajo, de cómo veía el panorama que se avecinaba tras la pandemia, a pesar de que no parecía atisbarse un final cercano en aquella primavera y verano de 2020, y además, atreviéndome a comentar cuáles serían a mi juicio las nuevas reglas de juego en esto del mercado de trabajo y las relaciones laborales, como si de un pitoniso metido a futurólogo con bolita de cristal incluida se tratase.
Embajadas, multinacionales, asociaciones empresariales o cámaras de comercio me invitaban en calidad de maestro de ceremonias para que les alumbrase sobre mágicas predicciones como si tuviera alguna certeza en aquellos momentos de caos y desesperación de la nueva era en la que nos adentraríamos tras esa locura, cuando los expedientes de regulación de empleo y el cese de actividad de todo tipo de empresas marcaban las pautas en el día a día de aquellos años de semáforo contra el Covid, test de antígenos y urgencias saturadas.
Y fíjense, a pesar de que comenzaba cada una de mis exposiciones pidiendo disculpas de antemano por el atrevimiento y temeridad de mis pronósticos, y seguramente, por lo mucho que un servidor y otros colegas nos íbamos a equivocar, en algunos aspectos he de decir que no me equivoqué, y el tiempo me ha acabado dando la razón. Algo es algo.
Pero en otros pronósticos, como esa recesión que acabaría llevándonos por delante, o lo didáctico, y si me apuran, atractivo que resultaba explicar lo que entendíamos que iba a ser una recuperación en V o en W… un desastre. No acertó nadie, un servidor tampoco. Y ahí lo dejo, me centraré en lo que ha venido y además para quedarse, fruto de todo aquello, entre otros motivos.
LOS RETOS DE LA GESTIÓN DE PERSONAS. CERTEZAS Y REALIDADES
Pues resulta que debido a toda aquella situación, que parece ya olvidada por suerte, han habido políticas en la gestión empresarial, y más concretamente, en la función de recursos humanos o como dicen los puristas (lo odio, conmigo no cuenten) en los departamentos de felicidad – se lo juro que así les llaman – que se han consolidado y se les ha dado categoría de innegociables, y parece que lo han hecho para quedarse.
Trabajo híbrido: lo mejor del teletrabajo y la presencialidad
Efectivamente, ni una cosa ni la otra. Pero parece que ahora sí, que en estos momentos las compañías de toda condición están en disposición de apostar decididamente por el teletrabajo en algún sentido y para algunos de sus profesionales, pero no de manera radical ni full time – insostenible, a mi juicio- sino como una estrategia de atracción y fidelización de un talento cada vez más escaso, una vez se han dado cuenta de que esto es posible, y que en nada perjudica la productividad ni el desempeño de sus colaboradores.
El reto viene más de la mano de la adaptación de los espacios físicos, y de garantizar la conectividad y condiciones de trabajo en remoto en aquellas funciones y roles que puedan llevarlo a cabo, porque habrá en otras ocasiones, que esto no tiene sentido ninguno y va en contra de los propios intereses de Compañía. La happiness culture malentendida… con cuidado.
Es decir, el teletrabajo siempre que se pueda, y bajo una gestión y liderazgo que requiere nuevas habilidades de gestión de equipos, de nuevas competencias, herramientas adaptadas y de nuevos perfiles de líderes que puedan llevarlo a cabo con éxito.
La necesidad de formar sin parar: la revolución del upskilling y reskilling
Así es, si en los últimos años veníamos hablando de la necesidad de formarnos sin parar, y ofrecérselo a nuestras personas dentro de la organización, de lo trasnochado que ya en aquellos momentos y en un entorno VUCA en el que nos movíamos (entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo) resultaba hablar del pack tradicional de carrera más master de lo que sea, tras la pandemia esta necesidad se ha convertido en una de las líneas estratégicas en cualquier departamento de gestión de personas. Estamos en la nueva era protagonizada por lo que los expertos han denominado “longlife learning” o lo que es lo mismo, no dejar de formarse jamás a lo largo de nuestra carrera profesional.
El upskilling, como optimización y desarrollo de habilidades para el puesto actual, nos garantiza una adaptación de nuestros colaboradores a los puestos de trabajo cada vez más flexibles y cambiantes, facilita y favorece la empleabilidad mediante el aprendizaje continuo.
Por su parte, las formaciones en reskilling sirven para que nuestras personas puedan adquirir o desarrollar nuevas habilidades que les permita cambiar a otro puesto de trabajo dentro de la organización, fidelizando a nuestra gente y evitando de esta forma la “oxidación” por falta de adaptación dentro de las posiciones abiertas y necesarias en la compañía.
Salud mental y bienestar primeros en la lista de prioridades
Pero si algo hemos aprendido, poco más creo yo, de todo este lío en el que hemos estado envueltos es, sin duda, lo vulnerables que somos como seres humanos a contratiempos sobrevenidos e inesperados, que han provocado que nuestras cabecitas se vean afectadas, en algunas personas más que en otras, pero seguro que a todos de alguna forma nos han impactado.
Y esto ha provocado que los propios empleados, las propias personas que forman parte del engranaje laboral, alzasen la voz reclamando de una vez y por todas, medidas que puedan protegerles y cuidarles en su salud mental, que afecten a su bienestar en el entorno en el que pasan gran parte de su existencia.
Por ello, cada vez son más las organizaciones que a raíz de todas esta demandas generalizadas han optado por incorporar en sus políticas de personas las herramientas que permiten detectar precozmente este tipo de situaciones no deseadas, y proveen de las condiciones necesarias para lograr el bienestar personal y familiar, así como un balance entre la vida personal y la laboral, reforzando el denominado “salario emocional” que incorpora beneficios, y puede favorecer un clima laboral agradable para prevenir la aparición del estrés laboral.
Diversidad, inclusión y la responsabilidad social empresarial – personal
Alinear nuestro compromiso y propósito con el del talento escaso, al que nos dirigimos todos de manera desesperada, aportando una cultura organizacional con unos principios y valores en los que pueda identificarse nuestro público objetivo, resultará clave para poder optar a atraer e incorporar a los mejores. Pero ya no solo eso, sino poder trabajar también en políticas de igualdad y acciones de inclusión sin paliativos, donde puedan verse reflejados personas de toda condición.
La Responsabilidad Social Individual, ya es un hecho. Cada vez son más las personas que se preocupan porque sus acciones cotidianas y decisiones, laborales o no, tengan un impacto positivo ahí fuera. De ahí que, o las compañías trabajan en propuestas de valor atractivas, creíbles y honestas, que puedan luego corroborar con hechos, o cada vez les va a resultar mucho más complicado incorporar talento.
Engagement laboral y las políticas de employer branding
En un entorno con escasez real de talento, tema al que le dediqué mi artículo hace quince días, uno de los pilares fundamentales para cualquier compañía (lo fue, y tras la pandemia ha salido fortalecido, si cabe) es la importancia de comunicar hacia dentro y “enganchar” a los propios empleados para que sientan la camiseta y sean los principales prescriptores de nuestra “marca” (lo que se ha venido en llamar el famoso “endomarketing” al que le dedicaré un artículo completo por la importancia capital que tiene) .
Pero también, trabajar en mejorar la comunicación hacia fuera, con estrategia online a través de redes sociales, etc. y también con eventos offline que la pandemia mantuvo en suspenso pero que ahora parece que se está reactivando poco a poco y que ya empezábamos a echar de menos y aventuro que cada vez más se irán poniendo de moda, y que serán esenciales para la marca empleadora y el networking de calidad.
Cambio de modelo: del liderazgo vertical a las organizaciones modernas horizontales
Es un hecho. La gran mayoría de organizaciones modernas que quieran ser competitivas (y que su sector, producto o servicio se lo permita) necesariamente tienen que cambiar su “mindset”, su mentalidad y creencias históricas, en definitiva, “salir de la caja” de sus convicciones más profundas afianzadas en el tiempo, haciendo un sobre esfuerzo en cambiar la estructura de su organización, la forma de dirigir, sus políticas de comunicación interna, incluso su visión cultural que les ha permitido alcanzar su metas hasta la fecha, y deberán apostar por crear estructuras mucho más líquidas, creando una especie de micro espacios donde habite un “caos controlado” que permita trabajar en procedimientos ágiles, menos estructurados y rígidos, mucho más flexibles y dinámicos, y donde las jerarquías no supongan una especie de “stopper” interno para el crecimiento.
Las organizaciones modernas, esas que seguramente a todos nos vienen a la cabeza por ser tendencia en los últimos años y pertenecer a sectores más “cool” en la actualidad, como el tecnológico, ya vienen trabajando en este modelo horizontal donde los empleados juegan un papel relevante, son escuchados – de verdad- y su protagonismo resulta clave para la compañía, sin imponer decisiones, trabajando en aporte de valor con equipos multidisciplinares, y apostando una vez más por dotar a estos empleados de las habilidades blandas necesarias para que puedan tomar decisiones, gestionar equipos y trabajar en proponer soluciones creativas.
CONCLUSIONES
Seguro que me dejo muchas otras tendencias, retos y medidas que ya están encima de la mesa de los departamentos de personas de cualquier compañía desde hace meses, y sobre las cuales podríamos destacar y debatir, como las nuevas herramientas para las reuniones virtuales de trabajo, o las políticas de sostenibilidad que son tendencia en cualquier estrategia empresarial.
No aspiraba a abarcar todas las existentes, de esta forma me reservo la ocasión para volver sobre alguna de ellas cuando sea menester en un futuro y podamos entre todos compartirlas.
Únicamente he mencionado las que a mi juicio prevalecen en las organizaciones en la actualidad recién iniciado un nuevo año, y que han venido para quedarse (o eso creo, nunca se sabe) tras las verdades absolutas y dudas eternas que se generaron tras una pandemia, que de una u otra forma, nos ha cambiado la vida a todos.
Pero recuerden la esencia del momento histórico que nos ha tocado vivir: como bien decía el filósofo Immanuel Kant “La inteligencia de un hombre está proporcionalmente ligada al grado de incertidumbre que es capaz de soportar».
¿Asumen el reto? Es lo que tenemos.
